met bouwweb vind je meer!


 

21 december 2006

Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de overbrugging
door Mr.ing. Alex De Maesschalck

Vanuit de gedachte dat wij thans algemeen spreken over innovatief aanbesteden en innovatief contracteren, trekt Alex De Maesschalck in dit eerste van twee artikelen de parallel door naar ook innovatief samenwerken en communiceren. In de versnipperde procesketen in de bouw blijkt juist door de versnippering goed samenwerken en communiceren noodzaak ter overbrugging van de schijnbaar losse fragmenten. Maar dan wel echte en innovatieve samenwerking en communicatie als functie van de contractrelatie tussen ondernemingen, die door zijn aard positivistisch en resultaatgericht gedrag stimuleert, conditioneert en beïnvloedt .

Bij innovatief aanbesteden en contracteren in de bouw gaat het veelal om aanbestedings- en contractvormen en wijzen die in andere sectoren, zoals de procesindustrie reeds lang gangbaar zijn en daaraan door de bouwsector zelfs ontleend zijn. Geen echte innovatie dus. Bij samenwerking lijkt het vanzelfsprekend dat er ook niet echt van innovatie sprake kan zijn. Wij mensen, als sociale wezens, gaan door het leven mede bij de gratie van communicatie en samenwerking, op alle mogelijke wijzen waarop het zich aandient, of allerlei wijzen waarop de omstandigheden het vragen. Zo wordt ons gedrag als sociale wezens mede bepaald. Dit kan slechts anders ervaren worden wanneer het gaat om een aanbod van nieuwe technische hulpmiddelen in de markt.

Wanneer samenwerking in de bouw en projectteams belicht wordt, is de oriëntatie steevast gericht op het gedrag van individuen binnen het (project) team en dus de sociale (sub) groep. Het gaat dan om gedrag en gedragsbeïnvloeding. Dit blijft ook in mijn betoog relevant, maar in dit artikel is de kern van mijn benadering een vanuit organisaties als contractspartijen. Dan komen wij weer heel dicht bij het aanbesteden, als voorwaarde om partijen bij elkaar te kunnen brengen, om gegeven een concrete doelstelling, een project, te gaan samenwerken. De samenwerking en dus ook de communicatie tussen zowel organisaties als individuen wordt zo dan een functie van de contractsrelatie tussen partijen, organisaties, bedrijven. Dan zal ook de samenwerking en de communicatie van medewerkers, de individuen, die de organisatie inzet om het doel te halen mede, zo niet grotendeels, bepaald worden door omstandigheden die organisaties meebrengen. Het gaat niet alleen om de eigen organisatie en het getekende contract, maar ook om de invloed van de andere contractspartijen, alsmede derdeorganisaties (overheden, actiegroepen) die de omgevingsinvloeden formeel en materieel bepalen.

In de zakenwereld en zeker op projecten gaat Alex De Maesschalck in beginsel uit van het adagium: “niets komt uit zichzelf tot stand. Het wordt gecreëerd, geleid en gemanaged naar een voorgeschreven resultaat”. Dit lijkt aan de oppervlakte een negativistische benadering; een schijnnegativisme. Bezien vanuit het gedrag van zowel het individu van het type professional, als de professionele organisatie, vormt het wel de positivistische “incentive” om specifieke professionele acties te ondernemen om het gestelde doel te halen.

Ook de professioneel-voetbal-filosoof Johan Cruijff deed gevleugelde uitspraken als: “als je niet schiet, kun je niet scoren” en “ieder nadeel ‘heb’ z’n voordeel”. Het lijkt negativistisch, maar de boodschap gaat eigenlijk over het grijpen van kansen d.m.v. positieve (professionele) actie. Ook in m.n. de kwaliteitszorg- en risicomanagement-theorie gaan wij uit van critical items; identificeren van de oorzaken waardoor iets eerder fout gaat dan bij andere, om vervolgens tot positieve actie te komen. Ook innovatieve samenwerking en communicatie dienen als hier beschreven benaderd te worden
Voor gedragsbeïnvloeding in een professionele omgeving is ook leiderschap en hiërarchie nodig. Zo zijn bedrijven georganiseerd.

Ook projecten dienen zo georganiseerd te zijn. Maar zijn zij dat dan niet reeds? Er is toch een opdrachtgever en een projectmanager! Schijn bedriegt hier! Voor het traditionele UAV-bouwcontract en zeker wat de ontwerpfase betreft (op DNR basis) is de structuur te versnipperd om eenduidig en integraal leiderschap en hiërarchie manifest te kunnen maken. Neen, echt leiderschap en hiërarchie worden manifest, omdat daarover gecontracteerd, of geattribueerd (op grond van wetgeving) is. Of omdat een partij de macht heeft gegrepen. Hier hebben wij het over het eerste. Er dient zo gecontracteerd te worden. Er bestaat een spanning tussen resultaatgericht leiderschap en leiderschap in een politiek- en beleidsgestuurde organisatie.

Zo ook tussen hiërarchie en poldermodel. Ofwel, moet samenwerking leiden tot een voorgeschreven resultaat of tot een compromis, of een consensusoplossing? Ik dacht van niet in de bouw!

Hiërarchie en leiderschap zijn noodzaak voor het halen van het vooraf gestelde doel, het projectresultaat. Indien, zoals bij DNR contracten, dit element ontbreekt, dan is succes per definitie nooit gegarandeerd. De projectmanager verwordt hier tot slechts primus inter pares. Dit type manager, in Nederland volprezen als “bruggenbouwers”, of “procesmanagers”, kan slechts managen bij het opportunisme van gaan waar het proces je heenvoert en bij de gratie van een groot draagvlak. Efficiëntie is hier weinig aan de orde, of anders subjectief bepaald. Dit is niet denigrerend bedoeld, maar een constatering over een ander vak dan waar het in dit artikel over gaat.

Een projectmanager echter, dient primair partijen te houden aan hun contract. Contractspartijen dien elkaar primair te houden aan hun contract. Samenwerken is dus primair ook daarop gericht. Hier is leiderschap en hiërarchie bij nodig dat qualitate qua een uitvloeisel is van het contract. Indien het contract dus niet expliciet is qua resultaat, leiderschap en hiërarchie, dan is ook kwaliteitsmanagement, risicomanagement, projectbeheersing en Projectmanagement in evenredige mate uitgehold. En zo ook de mate van feitelijke samenwerking, omdat deze samenwerking en communicatie afhankelijk worden gemaakt van niet-contractuele eisen en slechts van (subjectieve) normen in het maatschappelijk verkeer. Trainingen over gedrag en samenwerking op projecten gaan altijd hierover. Dat wij wel met professionals te maken hebben is er oorzaak van dat de schijn wordt gewekt en opgehouden dat wij het, hoe moeizaam ook, toch weer “goed” voor mekaar hebben gekregen. Echter, als wij eens willen stilstaan bij wat de faalkosten zijn in de bouw en dit zichtbaar maken, dan doemt er een schrikbarend beeld op van ook hoe slecht wij samenwerken en communiceren. In geld gewaardeerd liggen de faalkosten in de bouw tussen de Euro 5 mljrd (10% bouwsom) en Euro 15 mljrd (30% bouwsom) per jaar.

In Nederland zijn wij al gauw en zeker in ambtelijke organisaties, behept met de poldercultuur en de soms beklemmende idee van de “nuchtere Hollander” als hoge deugd. Autoriteit en de openheid van emotie wordt al gauw als negatief geoordeeld. Helaas vaak ten koste van het professionele resultaat en efficiëntie, als gevolg van vergoelijkt risicomijdend gedrag. In de politiek en het openbaar bestuur kom je hier helaas nog wel mee weg, maar in het bedrijfsleven en in het bijzonder op projecten, betaald iemand altijd en vooral direct de niet-beoogde prijs.

Innovatief samenwerken en communiceren in de bouw moet dus meer inhouden dan wat wij aan de sociale gedragswetenschappen kunnen ontlenen. Het moet in ieder geval van een eigen aard en anders zijn dan dat wat en hoe wij het met ook de beste bedoelingen traditioneel doen in de versnipperde bouwprocesketen. Het moet ook een formele voorwaarde zijn om gegeven de omstandigheden van het geval en op een specifieke wijze ingericht, het vooraf gestelde doel te kunnen halen.Het moet liefst niet terugkijken op het traditionele doen en laten.

Daarbij komen aan de orde: “het (innovatief) aanbestedingsproces, het (innovatief) contract met specifieke (innovatieve)voorwaarden die ook gericht zijn op samenwerking en communicatie, hiërarchie en aansprakelijkheid, de aard van de doelstelling (het project), de middelen en “Tools” (m.n. expert systems, Integrated 3D Design en BIM), de methodieken en werkprocessen (zo ook een Work Proces Re-engineering fase toegespitst op het concrete geval, als harde eis, etc.)”.

De auteur van dit artikel geldt als een groot voorstander van het mede sluiten van specifieke en concrete samenwerkingscontracten op projecten. De sociale paragraaf lijkt hierboven ondergesneeuwd en eerder wordt het autoritaire en directieve – voor sommigen het negativistische - bevestigd, maar in de praktijk schept het – zoals hierboven reeds betoogd - juist duidelijkheid en stimuleert, conditioneert en beïnvloedt het positivistisch en resultaatgericht gedrag en actie!

N.B.: Een (2D) bouwtekening is een informatiedrager en dient dus de communicatie en is in een bepaalde kwaliteit van samenwerking tot stand gekomen. 3D Design en BIM zijn in deze zin sterk verbeterde middelen voor een innovatieve wijze van informatiemanagement en communicatie. De niet-toepassing betekent vandaag de dag dus een bewuste keuze voor iets minderwaardigs en faalkostenverhogends.

Mr.ing. Alex De Maesschalck,
directeur van ADM Management Consultants,
bouw-, management- en juridisch adviseur.
E-mail: info@admadvies.nl

Meer info: ADM Bouwmanagement

Meer opinie:

  1. Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de overbrugging
  2. Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de attitude

bron: Cobouw

 

 

 

*** Naar Nieuwsarchief ***

 

Nieuws

Uw bericht op bouwweb ?

Aanmelden


Bouwindex

..... en meer

 


AEC info bouwinformatie.

 

 

 

 

 

Dienstveiling

Glasbok - transport van glas

 

 

 

verwijzing op Bouwweb - 25 euro

 

 

 

BouwWeb - de oudste bouwsite van Nederland ('95)
(e) info@bouwweb.nl
copyright © 1995-2017 bouwweb