| |
21 december 2006
Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw:
de overbrugging
door Mr.ing. Alex De Maesschalck
Vanuit de gedachte dat wij thans algemeen spreken over innovatief
aanbesteden en innovatief contracteren, trekt Alex
De Maesschalck in dit eerste van twee artikelen
de parallel door naar ook innovatief samenwerken en communiceren.
In de versnipperde procesketen in de bouw blijkt juist door
de versnippering goed samenwerken en communiceren noodzaak
ter overbrugging van de schijnbaar losse fragmenten. Maar
dan wel echte en innovatieve samenwerking en communicatie
als functie van de contractrelatie tussen ondernemingen,
die door zijn aard positivistisch en resultaatgericht gedrag
stimuleert, conditioneert en beïnvloedt .
Bij innovatief aanbesteden en contracteren
in de bouw gaat het veelal om aanbestedings- en contractvormen
en wijzen die in andere sectoren, zoals
de procesindustrie reeds lang gangbaar zijn en daaraan door
de bouwsector zelfs ontleend zijn. Geen echte innovatie
dus. Bij samenwerking lijkt het vanzelfsprekend dat er ook
niet echt van innovatie sprake kan zijn. Wij mensen, als
sociale wezens, gaan door het leven mede bij de gratie van
communicatie en samenwerking, op alle mogelijke wijzen waarop
het zich aandient, of allerlei wijzen waarop de omstandigheden
het vragen. Zo wordt ons gedrag als sociale wezens mede
bepaald. Dit kan slechts anders ervaren worden wanneer het
gaat om een aanbod van nieuwe technische hulpmiddelen in
de markt.
Wanneer samenwerking in de bouw en projectteams belicht
wordt, is de oriëntatie steevast gericht op het gedrag
van individuen binnen het (project) team en dus de sociale
(sub) groep. Het gaat dan om gedrag en gedragsbeïnvloeding.
Dit blijft ook in mijn betoog relevant, maar in dit artikel
is de kern van mijn benadering een vanuit organisaties als
contractspartijen. Dan komen wij weer heel dicht bij het
aanbesteden, als voorwaarde om partijen bij elkaar te kunnen
brengen, om gegeven een concrete doelstelling, een project,
te gaan samenwerken. De samenwerking en dus ook de communicatie
tussen zowel organisaties als individuen wordt zo dan een
functie van de contractsrelatie tussen partijen, organisaties,
bedrijven. Dan zal ook de samenwerking en de communicatie
van medewerkers, de individuen, die de organisatie inzet
om het doel te halen mede, zo niet grotendeels, bepaald
worden door omstandigheden die organisaties meebrengen.
Het gaat niet alleen om de eigen organisatie en het getekende
contract, maar ook om de invloed van de andere contractspartijen,
alsmede derdeorganisaties (overheden, actiegroepen) die
de omgevingsinvloeden formeel en materieel bepalen.
In de zakenwereld en zeker op projecten gaat Alex De Maesschalck
in beginsel uit van het adagium: “niets komt
uit zichzelf tot stand. Het wordt gecreëerd,
geleid en gemanaged naar een voorgeschreven resultaat”.
Dit lijkt aan de oppervlakte een negativistische benadering;
een schijnnegativisme. Bezien vanuit het gedrag van zowel
het individu van het type professional, als de professionele
organisatie, vormt het wel de positivistische “incentive”
om specifieke professionele acties te ondernemen om het
gestelde doel te halen.
Ook de professioneel-voetbal-filosoof Johan
Cruijff deed gevleugelde uitspraken als: “als
je niet schiet, kun je niet scoren” en “ieder
nadeel ‘heb’ z’n voordeel”. Het
lijkt negativistisch, maar de boodschap gaat eigenlijk over
het grijpen van kansen d.m.v. positieve (professionele)
actie. Ook in m.n. de kwaliteitszorg- en risicomanagement-theorie
gaan wij uit van critical items; identificeren van de oorzaken
waardoor iets eerder fout gaat dan bij andere, om vervolgens
tot positieve actie te komen. Ook innovatieve samenwerking
en communicatie dienen als hier beschreven benaderd te worden
Voor gedragsbeïnvloeding in een professionele omgeving
is ook leiderschap en hiërarchie nodig. Zo zijn bedrijven
georganiseerd.
Ook projecten dienen zo georganiseerd te zijn.
Maar zijn zij dat dan niet reeds? Er is toch een opdrachtgever
en een projectmanager! Schijn bedriegt hier! Voor het traditionele
UAV-bouwcontract en zeker wat de ontwerpfase betreft (op
DNR basis) is de structuur te versnipperd om eenduidig en
integraal leiderschap en hiërarchie manifest te kunnen
maken. Neen, echt leiderschap en hiërarchie worden
manifest, omdat daarover gecontracteerd, of geattribueerd
(op grond van wetgeving) is. Of omdat een partij de macht
heeft gegrepen. Hier hebben wij het over het eerste. Er
dient zo gecontracteerd te worden. Er bestaat een spanning
tussen resultaatgericht leiderschap en leiderschap in een
politiek- en beleidsgestuurde organisatie.
Zo ook tussen hiërarchie en poldermodel.
Ofwel, moet samenwerking leiden tot een voorgeschreven resultaat
of tot een compromis, of een consensusoplossing? Ik dacht
van niet in de bouw!
Hiërarchie en leiderschap zijn noodzaak
voor het halen van het vooraf gestelde doel, het projectresultaat.
Indien, zoals bij DNR contracten, dit element ontbreekt,
dan is succes per definitie nooit gegarandeerd. De projectmanager
verwordt hier tot slechts primus inter pares. Dit type manager,
in Nederland volprezen als “bruggenbouwers”,
of “procesmanagers”, kan slechts managen bij
het opportunisme van gaan waar het proces je heenvoert en
bij de gratie van een groot draagvlak. Efficiëntie
is hier weinig aan de orde, of anders subjectief bepaald.
Dit is niet denigrerend bedoeld, maar een constatering over
een ander vak dan waar het in dit artikel over gaat.
Een projectmanager echter, dient primair
partijen te houden aan hun contract. Contractspartijen
dien elkaar primair te houden aan hun contract. Samenwerken
is dus primair ook daarop gericht. Hier is leiderschap en
hiërarchie bij nodig dat qualitate qua een uitvloeisel
is van het contract. Indien het contract dus niet expliciet
is qua resultaat, leiderschap en hiërarchie, dan is
ook kwaliteitsmanagement, risicomanagement, projectbeheersing
en Projectmanagement in evenredige mate uitgehold. En zo
ook de mate van feitelijke samenwerking, omdat deze samenwerking
en communicatie afhankelijk worden gemaakt van niet-contractuele
eisen en slechts van (subjectieve) normen in het maatschappelijk
verkeer. Trainingen over gedrag en samenwerking op projecten
gaan altijd hierover. Dat wij wel met professionals te maken
hebben is er oorzaak van dat de schijn wordt gewekt en opgehouden
dat wij het, hoe moeizaam ook, toch weer “goed”
voor mekaar hebben gekregen. Echter, als wij eens willen
stilstaan bij wat de faalkosten zijn in de bouw
en dit zichtbaar maken, dan doemt er een schrikbarend beeld
op van ook hoe slecht wij samenwerken en communiceren. In
geld gewaardeerd liggen de faalkosten in de bouw
tussen de Euro 5 mljrd (10% bouwsom) en Euro 15 mljrd (30%
bouwsom) per jaar.
In Nederland zijn wij al gauw en zeker in ambtelijke organisaties,
behept met de poldercultuur en de soms beklemmende idee
van de “nuchtere Hollander” als hoge deugd.
Autoriteit en de openheid van emotie wordt al gauw als negatief
geoordeeld. Helaas vaak ten koste van het professionele
resultaat en efficiëntie, als gevolg van vergoelijkt
risicomijdend gedrag. In de politiek en het openbaar bestuur
kom je hier helaas nog wel mee weg, maar in het bedrijfsleven
en in het bijzonder op projecten, betaald iemand altijd
en vooral direct de niet-beoogde prijs.
Innovatief samenwerken en communiceren in de bouw moet
dus meer inhouden dan wat wij aan
de sociale gedragswetenschappen kunnen ontlenen.
Het moet in ieder geval van een eigen aard en anders zijn
dan dat wat en hoe wij het met ook de beste bedoelingen
traditioneel doen in de versnipperde bouwprocesketen. Het
moet ook een formele voorwaarde zijn om gegeven de omstandigheden
van het geval en op een specifieke wijze ingericht, het
vooraf gestelde doel te kunnen halen.Het moet liefst niet
terugkijken op het traditionele doen en laten.
Daarbij komen aan de orde: “het (innovatief) aanbestedingsproces,
het (innovatief) contract met specifieke (innovatieve)voorwaarden
die ook gericht zijn op samenwerking en communicatie, hiërarchie
en aansprakelijkheid, de aard van de doelstelling (het project),
de middelen en “Tools” (m.n. expert systems,
Integrated 3D Design en BIM), de methodieken en werkprocessen
(zo ook een Work Proces Re-engineering fase toegespitst
op het concrete geval, als harde eis, etc.)”.
De auteur van dit artikel geldt als een groot voorstander
van het mede sluiten van specifieke en concrete samenwerkingscontracten
op projecten. De sociale paragraaf lijkt hierboven ondergesneeuwd
en eerder wordt het autoritaire en directieve – voor
sommigen het negativistische - bevestigd, maar in de praktijk
schept het – zoals hierboven reeds betoogd - juist
duidelijkheid en stimuleert, conditioneert en beïnvloedt
het positivistisch en resultaatgericht gedrag en actie!
N.B.: Een (2D) bouwtekening is een informatiedrager
en dient dus de communicatie en is in een bepaalde kwaliteit
van samenwerking tot stand gekomen. 3D Design en BIM zijn
in deze zin sterk verbeterde middelen voor een innovatieve
wijze van informatiemanagement en communicatie. De niet-toepassing
betekent vandaag de dag dus een bewuste keuze voor iets
minderwaardigs en faalkostenverhogends.
Mr.ing. Alex De Maesschalck,
directeur van ADM Management Consultants,
bouw-, management- en juridisch adviseur.
E-mail: info@admadvies.nl
Meer info: ADM Bouwmanagement
Meer opinie:
- Innovatief
Samenwerken en Communiceren in de bouw: de overbrugging
- Innovatief Samenwerken
en Communiceren in de bouw: de attitude
bron: Cobouw
|
.
