Opinie met betrekking tot de bouw

28 december 2006

Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de attitude
door Mr.ing. Alex De Maesschalck

Dit is het tweede van twee artikelen waarin Alex De Maesschalck vanuit de gedachte dat wij thans algemeen spreken over innovatief aanbesteden en innovatief contracteren de parallel doortrekt naar ook innovatief samenwerken en communiceren. In de versnipperde procesketen in de bouw is juist door die versnippering goed samenwerken en communiceren noodzaak ter overbrugging van de losse fragmenten. Maar dan wel echte en gecontracteerde, innovatieve samenwerking en communicatie en wel als functie van een contractrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemers. Het innovatieve samenwerkingscontract stimuleert, conditioneert en beïnvloedt door zijn aard positivistisch en resultaatgericht gedrag.

Als functie van het (innovatieve) projectcontract zal innovatief samenwerken primair een doelstelling hebben die in het verlengde ligt van de projectdoelstelling, de projectcontract- en aanbestedingsvorm. Dit is de beginselvoorwaarde om de beoogde positieve actie van contractspartijen in een Innovatieve Samenwerkingsovereenkomst, binnen de uitvoering van het integrale projectcontract, of de bilaterale projectcontracten, in een bepaalde richting te sturen. Het is hier van belang dat men beseft dat met zg innovatief aanbesteden en contracteren ook de toegepaste methodes, procedures, systemen en “Tools” innovatief dienen te zijn, of aangepast dienen te worden aan de situatie. Dus ook de samenwerking en de communicatie! In de praktijk, helaas, is dat nog weinig het geval!

De vernieuwde positieve actie bij samenwerken en communiceren, vraagt om een attitude die uiteraard niet geheel gestuurd kan worden door alleen contractsvoorwaarden. Er zullen dus altijd impulsen toegevoegd moeten worden die de juiste attitude onderhouden. De bedoelde Samenwerkingsovereenkomst moet naast, maar in samenhang met andere overeenkomsten op een project kunnen bestaan.

Zelf heb ik veel ervaren in organisaties waar projecten in hoofdzaak risicodragend werden uitgevoerd dat binnen Projectteams en Task Forces personen die bepaald kritisch tegenover elkaar stonden, of elkaar op persoonlijk vlak niet goed gezind waren, toch met een hoge mate van efficiëntie en kwaliteit met elkaar samenwerkten. Opvallend was hier dat een specifieke, positivistische, externe attitude-impuls (coaching en sponsoring) en sturing op het sociale en mentale vlak ontbrak. Wel was er een actief, duidelijk en concreet management en leiderschap. Er werd zeker wel eens naar zo’n sociale sturing gevraagd, maar dat leek eerder om de negatieve kanten en risico’s van psycho-sociale aard van een arbeidscultuur op te heffen.

De projectprestatie en de daarvoor benodigde intensiteit van zakelijke samenwerking leden echter zelden onder het ontbreken van een meer psycho-sociale begeleiding.

Hoe kan dit? Enerzijds omdat daar een besef heerst dat pas als je gezamenlijk “scoort”, je als min of meer direct gevolg daarvan ook persoonlijk hebt “gescoord”. Ook straalt men in een dergelijke arbeidscultuur grote trots uit over het eigen professionele kunnen en dat van het team en de directe omgeving. Wij spreken hier over een “ingebakken” professionaliteitattitude primair gericht op resultaat, die ogenschijnlijk geen sociale coaching behoeft, maar die ook moeilijk op korte termijn van buitenaf elders te implementeren is. Men abstraheert gemakkelijker dan in andere arbeidsculturen van hoogst persoonlijke en psycho-sociale belangen. Keerzijde van de medaille is evenwel dat de emotionele “boog” hier altijd behoorlijk gespannen is en niet gezegd kan worden dat individuen daar niet wel eens onder lijden.

Ook bestaat het risico van scoringscorruptie ten koste van de ander en het ontstaan van een afrekencultuur. Het ondervangen van deze hier geëigende risico’s en pijnpunten zijn echter in belangrijke mate een zaak van goed management en leiderschap. Dit goede management en leiderschap en de benodigde autoriteit en hiërarchie om misstanden te voorkomen en correctief op te kunnen treden, is echter gevraagd bij alle organisatievormen en systemen. Afzien dus van een organisatievorm, systeem, aanbestedings- en contractvorm, om negatieve keerzijden als de genoemde te voorkomen is als “het kind met het badwater weggooien”.
Wij onderscheiden vanuit een managerial oogpunt in beginsel niet in de negatieve kanten van welke organisatievorm, of systeem dan ook. Zoals in het eerste artikel in dit blad over dit onderwerp reeds is betoogd, zal het als de dingen niet expliciet geregeld zijn en niet expliciet gemanaged worden, het resultaat ook niet gehaald zal worden. Deze stelling, overigens, kan en mag niet in de weg staan van het vermogen van organisaties en groepen tot zelfsturing en bijvoorbeeld creativiteit, initiatief en de durf fouten te maken. Integendeel de regeling en het leiderschap dient de positieve actie in m.n. samenwerken en communiceren te stimuleren, te conditioneren en te beïnvloeden.

Bij zg innovatief aanbesteden en contracteren in de bouw gaat het veelal om aanbestedings- en contractvormen en -wijzen die in andere sectoren, zoals de procesindustrie reeds lang gangbaar zijn en daaraan door de bouwsector zelfs ontleend zijn. Bij samenwerkings- en communicatievormen die daarbij passen dienen wij vergelijkend dus ook daar te rade te gaan voor bv gebruiken, procedures, methodes en systemen.

N.B.1: Een (2D) bouwtekening is een informatiedrager en dient dus de communicatie en is in een bepaalde kwaliteit van samenwerking tot stand gekomen. 3D Design en BIM zijn in deze zin sterk verbeterde middelen voor een innovatieve wijze van informatievoorziening en –management, samenwerking en communicatie. De niet-toepassing van 3D en BIM, ondanks de goede voorbeelden elders, kan vandaag de dag in de bouw dus niet anders zijn dan een bewuste keuze voor iets minderwaardigs en faalkostenverhogends. Dit kan toch haast niet om andere redenen dan van hoogst eigen en wellicht verborgen belangen. “Opdrachtgevers wordt wakker”!

N.B. 2: Innovatief samenwerken en communiceren gaat hand in hand met ook innovatief aanbesteden en innovatieve contractvorming. In die zin dat, een Vernieuwingsakkoord als dat van de Regieraad Bouw met de BNA, waarin mooie beloftes worden gedaan, maar waarin het akkoord sterk wordt geconditioneerd door voorbehouden van de BNA van hoogst eigen belang en de stellingname dat de Architect de regie behoort te hebben en ook dat de architect, vrij weergegeven, niet een contractant is als anderen in het bouwproces, is er een die vraagt om problemen. Het conditioneert, stimuleert en beïnvloedt tot negatieve attitude en actie. Als beginselakkoord voor samenwerking is hier jammerlijk de “plank misgeslagen”. “Opnieuw doen dus”!

Om aan de eisen die aan moderne, innovatieve Samenwerkingsovereenkomsten worden gesteld te voldoen acht Alex De Maesschalck het van belang de volgende principes daarin uitwerken:

• Alle “kernspelers”, inclusief de opdrachtgever, bij het project de samenwerkingsovereenkomst ondertekenen en nemen actief deel.
• Onderkenning en acceptatie van een gekozen integrale hiërarchiestructuur, autoriteit en leiderschap, die ook bilaterale relaties overtreft.
• Onderkennen van het nut van Supply Chain Management.
• Hanteren van Key Performance Indicators voor het samenwerkingsverband.
• Optie van een Samenwerking Handvest met regels voor gedrag en van ethiek.
• Optie voor afstands- en een continuïteitsverklaringen (bv ingeval door capaciteitstekorten deadlines gemist zouden worden) en mogelijk ook een sanctieregeling.
• Formuleren van Partnering Doelstellingen, waaronder naast commitment aan een optimaal projectresultaat ook: vertrouwen, redelijkheid en billijkheid, toewijding aan gemeenschappelijke belangen en begrip voor elkaars normen en waarden.
• Gedeelde verantwoordelijkheid.
• Een Partnering Tijdsplanning onderdeel maken van de overeenkomst.
• Consent en Mediation procedures invoeren.
• Value management (“doing the right Job”) op de samenwerking.
• Het mede ondertekenen van de overeenkomst door een Partnering Adviseur; deze is o.a. coach, de neutrale deskundige Facilitator voor m.n. onderhouden van positieve actie, Mediator en Consent (proces) manager.

De voordelen zijn naast positivistisch gedrag en attitude o.a.

• Voorkomen van verharde attitude.
• Voorkomen van managerial afleiding van het projectbelang.
• Relaties blijven behouden.
• Is in beginsel niet-confronterend, maar voorkomt dat confrontatie tot een breuk leidt.

Mr.ing. Alex De Maesschalck,
directeur van ADM Management Consultants,
bouw-, management- en juridisch adviseur.
E-mail: info@admadvies.nl

Meer info: ADM Bouwmanagement

Meer opinie:

1. Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de overbrugging
2. Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw: de attitude

bron: Cobouw