| |
28 december 2006
Innovatief Samenwerken en Communiceren in de bouw:
de attitude
door Mr.ing. Alex De Maesschalck
Dit is het tweede van twee artikelen
waarin Alex De Maesschalck vanuit de gedachte
dat wij thans algemeen spreken over innovatief aanbesteden
en innovatief contracteren de parallel doortrekt naar ook
innovatief samenwerken en communiceren. In de versnipperde
procesketen in de bouw is juist door die versnippering goed
samenwerken en communiceren noodzaak ter overbrugging van
de losse fragmenten. Maar dan wel echte en gecontracteerde,
innovatieve samenwerking en communicatie en wel als functie
van een contractrelatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemers.
Het innovatieve samenwerkingscontract stimuleert, conditioneert
en beïnvloedt door zijn aard positivistisch en resultaatgericht
gedrag.
Als functie van het (innovatieve) projectcontract
zal innovatief samenwerken primair een doelstelling hebben
die in het verlengde ligt van de projectdoelstelling, de
projectcontract- en aanbestedingsvorm. Dit is de beginselvoorwaarde
om de beoogde positieve actie van contractspartijen in een
Innovatieve Samenwerkingsovereenkomst, binnen de uitvoering
van het integrale projectcontract, of de bilaterale projectcontracten,
in een bepaalde richting te sturen. Het is hier van belang
dat men beseft dat met zg innovatief aanbesteden en contracteren
ook de toegepaste methodes, procedures, systemen en “Tools”
innovatief dienen te zijn, of aangepast dienen te worden
aan de situatie. Dus ook de samenwerking en de communicatie!
In de praktijk, helaas, is dat nog weinig het geval!
De vernieuwde positieve actie bij samenwerken en communiceren,
vraagt om een attitude die uiteraard niet geheel gestuurd
kan worden door alleen contractsvoorwaarden. Er zullen dus
altijd impulsen toegevoegd moeten worden die de juiste attitude
onderhouden. De bedoelde Samenwerkingsovereenkomst moet
naast, maar in samenhang met andere overeenkomsten op een
project kunnen bestaan.
Zelf heb ik veel ervaren in organisaties waar projecten
in hoofdzaak risicodragend werden uitgevoerd dat binnen
Projectteams en Task Forces personen die bepaald kritisch
tegenover elkaar stonden, of elkaar op persoonlijk vlak
niet goed gezind waren, toch met een hoge mate van efficiëntie
en kwaliteit met elkaar samenwerkten. Opvallend was hier
dat een specifieke, positivistische, externe attitude-impuls
(coaching en sponsoring) en sturing op het sociale en mentale
vlak ontbrak. Wel was er een actief, duidelijk en concreet
management en leiderschap. Er werd zeker wel eens naar zo’n
sociale sturing gevraagd, maar dat leek eerder om de negatieve
kanten en risico’s van psycho-sociale aard van een
arbeidscultuur op te heffen.
De projectprestatie en de daarvoor benodigde intensiteit
van zakelijke samenwerking leden echter zelden onder het
ontbreken van een meer psycho-sociale begeleiding.
Hoe kan dit? Enerzijds omdat daar een
besef heerst dat pas als je gezamenlijk “scoort”,
je als min of meer direct gevolg daarvan ook persoonlijk
hebt “gescoord”. Ook straalt men in een dergelijke
arbeidscultuur grote trots uit over het eigen professionele
kunnen en dat van het team en de directe omgeving. Wij spreken
hier over een “ingebakken” professionaliteitattitude
primair gericht op resultaat, die ogenschijnlijk geen sociale
coaching behoeft, maar die ook moeilijk op korte termijn
van buitenaf elders te implementeren is. Men abstraheert
gemakkelijker dan in andere arbeidsculturen van hoogst persoonlijke
en psycho-sociale belangen. Keerzijde van de medaille is
evenwel dat de emotionele “boog” hier altijd
behoorlijk gespannen is en niet gezegd kan worden dat individuen
daar niet wel eens onder lijden.
Ook bestaat het risico van scoringscorruptie
ten koste van de ander en het ontstaan van een afrekencultuur.
Het ondervangen van deze hier geëigende risico’s
en pijnpunten zijn echter in belangrijke mate een zaak van
goed management en leiderschap. Dit goede management en
leiderschap en de benodigde autoriteit en hiërarchie
om misstanden te voorkomen en correctief op te kunnen treden,
is echter gevraagd bij alle organisatievormen en systemen.
Afzien dus van een organisatievorm, systeem, aanbestedings-
en contractvorm, om negatieve keerzijden als de genoemde
te voorkomen is als “het kind met het badwater weggooien”.
Wij onderscheiden vanuit een managerial oogpunt
in beginsel niet in de negatieve kanten van welke
organisatievorm, of systeem dan ook. Zoals in het eerste
artikel in dit blad over dit onderwerp reeds is betoogd,
zal het als de dingen niet expliciet geregeld zijn en niet
expliciet gemanaged worden, het resultaat ook niet gehaald
zal worden. Deze stelling, overigens, kan en mag niet in
de weg staan van het vermogen van organisaties en groepen
tot zelfsturing en bijvoorbeeld creativiteit, initiatief
en de durf fouten te maken. Integendeel de regeling en het
leiderschap dient de positieve actie in m.n. samenwerken
en communiceren te stimuleren, te conditioneren en te beïnvloeden.
Bij zg innovatief aanbesteden en contracteren in de bouw
gaat het veelal om aanbestedings- en contractvormen en -wijzen
die in andere sectoren, zoals de procesindustrie reeds lang
gangbaar zijn en daaraan door de bouwsector zelfs ontleend
zijn. Bij samenwerkings- en communicatievormen die daarbij
passen dienen wij vergelijkend dus ook daar te rade te gaan
voor bv gebruiken, procedures, methodes en systemen.
N.B.1: Een (2D) bouwtekening is een informatiedrager
en dient dus de communicatie en is in een bepaalde kwaliteit
van samenwerking tot stand gekomen. 3D Design en BIM zijn
in deze zin sterk verbeterde middelen voor een innovatieve
wijze van informatievoorziening en –management, samenwerking
en communicatie. De niet-toepassing van 3D en BIM, ondanks
de goede voorbeelden elders, kan vandaag de dag in de bouw
dus niet anders zijn dan een bewuste keuze voor iets minderwaardigs
en faalkostenverhogends. Dit kan toch haast niet om andere
redenen dan van hoogst eigen en wellicht verborgen belangen.
“Opdrachtgevers wordt wakker”!
N.B. 2: Innovatief samenwerken en communiceren
gaat hand in hand met ook innovatief aanbesteden en innovatieve
contractvorming. In die zin dat, een Vernieuwingsakkoord
als dat van de Regieraad Bouw met de BNA, waarin mooie beloftes
worden gedaan, maar waarin het akkoord sterk wordt geconditioneerd
door voorbehouden van de BNA van hoogst eigen belang en
de stellingname dat de Architect de regie behoort te hebben
en ook dat de architect, vrij weergegeven, niet een contractant
is als anderen in het bouwproces, is er een die vraagt om
problemen. Het conditioneert, stimuleert en beïnvloedt
tot negatieve attitude en actie. Als beginselakkoord voor
samenwerking is hier jammerlijk de “plank misgeslagen”.
“Opnieuw doen dus”!
Om aan de eisen die aan moderne, innovatieve Samenwerkingsovereenkomsten
worden gesteld te voldoen acht Alex De Maesschalck het van
belang de volgende principes daarin uitwerken:
- Alle “kernspelers”, inclusief de opdrachtgever,
bij het project de samenwerkingsovereenkomst ondertekenen
en nemen actief deel.
- Onderkenning en acceptatie van een gekozen integrale
hiërarchiestructuur, autoriteit en leiderschap, die
ook bilaterale relaties overtreft.
- Onderkennen van het nut van Supply Chain Management.
- Hanteren van Key Performance Indicators voor het samenwerkingsverband.
- Optie van een Samenwerking Handvest met regels voor
gedrag en van ethiek.
- Optie voor afstands- en een continuïteitsverklaringen
(bv ingeval door capaciteitstekorten deadlines gemist
zouden worden) en mogelijk ook een sanctieregeling.
- Formuleren van Partnering Doelstellingen, waaronder
naast commitment aan een optimaal projectresultaat ook:
vertrouwen, redelijkheid en billijkheid, toewijding aan
gemeenschappelijke belangen en begrip voor elkaars normen
en waarden.
- Gedeelde verantwoordelijkheid.
- Een Partnering Tijdsplanning onderdeel maken van de
overeenkomst.
- Consent en Mediation procedures invoeren.
- Value management (“doing the right Job”)
op de samenwerking.
- Het mede ondertekenen van de overeenkomst door een Partnering
Adviseur; deze is o.a. coach, de neutrale deskundige Facilitator
voor m.n. onderhouden van positieve actie, Mediator en
Consent (proces) manager.
De voordelen zijn naast positivistisch gedrag en
attitude o.a.
- Voorkomen van verharde attitude.
- Voorkomen van managerial afleiding van het projectbelang.
- Relaties blijven behouden.
- Is in beginsel niet-confronterend, maar voorkomt dat
confrontatie tot een breuk leidt.
Mr.ing. Alex De Maesschalck,
directeur van ADM Management Consultants,
bouw-, management- en juridisch adviseur.
E-mail: info@admadvies.nl
Meer info: ADM Bouwmanagement
Meer opinie:
- Innovatief
Samenwerken en Communiceren in de bouw: de overbrugging
- Innovatief Samenwerken
en Communiceren in de bouw: de attitude
bron: Cobouw
|
.
